„Karriere machen“ heißt es umgangssprachlich oft, aber was bedeutet das genau? Versteht jeder Mensch darunter das Gleiche, oder ist es nicht vielmehr so, dass jeder und jede eine andere Vorstellung von der eigenen Karriere hat?
Mit diesen Fragen, aber auch mit der Frage: „Wie sieht das perfekte Modell für das eigene Unternehmen aus?“, haben wir uns bei dinext. intensiv beschäftigt. Den Weg zu unserem Modell, die Herausforderungen und Erfahrungen sowie das Ergebnis möchte ich in diesem Blogbeitrag zusammenfassen.
Die Grundsätze für das Karrieremodell bei dinext. waren schnell definiert:
Bei der Umsetzung der ersten Version des Karrieremodells bei dinext. konnten wir jedoch noch nicht all diesen Grundsätzen gerecht werden. Besonders die Definition von messbaren Kriterien je Karrierestufe kostete Zeit:
Wir haben dabei früh gemerkt, dass das perfekte Karrieremodell von Selbstreflexion, Feedback und Veränderung lebt. Ein Modell ist immer nur zu einem bestimmten Zeitpunkt gut, es muss daher regelmäßig angepasst und erweitert werden.
Unsere erste Version haben wir dann, gerade auch aufgrund dieser Erkenntnis, in dieser unvollständigen Form für die ersten Entwicklungsgespräche genutzt und ganz offen Feedback von unseren Mitarbeiter:innen eingefordert. Das war ein großer Erfolg, weil unsere Ideen auf sehr positive Resonanz stießen und wir viel und wichtigen Input erhielten.
Das bedeutete aber auch, dass wir den etwas abstrakten und weitläufigen Begriff der Wertschätzung in konkrete Maßnahmen übersetzen mussten. Diese gestalteten wir, wie folgt:
Da ein Modell an die Umstände angepasst sein muss, kann es für jedes Unternehmen anders aussehen. Wir haben uns bei dinext. für insgesamt fünf Karrierestufen, mit den folgenden zwei Säulen, entschieden:
In der folgenden Übersicht sind unsere Karrierestufen aufgeführt:
Die zweite Säule war in unserer ersten Version des Modells noch recht simpel aufgebaut, es ging nur um reines bereichsspezifisches Fachwissen. Man muss sich in einem Karrieremodell allerdings auch Gedanken darüber machen, wie man beispielsweise eine Führungs-, eine Projektleitungs- oder eine Fachlaufbahn darstellt – und vergleichbar und fair gestaltet.
Ein Unternehmen braucht all diese Rollen und man muss vermeiden, dass alle Mitarbeiter:innen beispielsweise eine Führungslaufbahn einschlagen wollen, nur weil das der einzige Weg ist, „Karriere zu machen“.
Um diese beiden Sichten in Einklang zu bringen – Trennung in verschiedene Karrierepfade und trotzdem Gleichstellung in den Stufen –, haben wir uns für ein Baukastensystem entschieden. Wir haben uns gegen die strikte Trennung in die klassischen Karrierepfade (Führungs-, Projekt- und Fachlaufbahn) entschieden. Die Gründe erläutere ich im nächsten Absatz.
Bei dinext. gibt es wie beschrieben zwei Säulen. Die Methodenkompetenzen sind dabei für alle Mitarbeiter:innen identisch – ob Consultants, Marketing oder Sales. Bei den Fachkompetenzen unterscheiden wir in
Die Führungs- und Projektkompetenzen sind dabei erstmal nicht bereichsspezifisch, aber gerade in internen Abteilungen, wie Administration und Sales, nicht immer relevant. Die Produkt- und Prozesskompetenzen sind pro Unternehmensbereich untergliedert, es gibt beispielsweise Kompetenzen für den Bereich SuccessFactors Consulting, fürs Development oder fürs Marketing.
Von den einzelnen Mitarbeiter:innen werden nicht alle Kompetenzen erwartet, sondern je Karrierelevel ist es eine fest definierte, pro Level steigende Anzahl. Eine Führungskraft in der Stufe Senior kann dabei zum Beispiel in drei Führungs- und drei Produkt- und Prozesskompetenzen bewertet werden, eine Projektleiterin in derselben Stufe in zwei Projektkompetenzen und vier Produkt- und Prozesskompetenzen und ein Fachexperte in sechs Produkt- und Prozesskompetenzen.
Grundsätzlich ist es dabei auch möglich, dass beispielsweise ein Fachexperte teilweise Projektverantwortung oder Führungsaufgaben (etwa bei der Ausbildung anderer Mitarbeiter:innen) übernimmt und so danach bewertet werden kann. In dem konkreten Beispiel könnten das dann fünf Produkt- und Prozesskompetenzen und eine Führungskompetenz sein.
An dieser Stelle ein Beispiel dafür, wie die Definition der Methodenkompetenz „Kommunikationsfähigkeit“ aussieht:
Wir sind überzeugt von diesem flexiblen Modell, das auch Platz zwischen den klassischen Führungs-, Projekt- und Fachlaufbahnen lässt – das ist uns wichtig, weil es immer wieder Mitarbeiter:innen gibt, die mehrere Rollen innehaben.
Es stellt uns aber auch vor Herausforderungen: Beispielsweise ist es für mich als Geschäftsführer nicht leicht, meine Kolleg:innen aus der Teamleitung im Bereich Marketing oder Cloud Analytics in deren Produkt- und Fachkompetenzen zu bewerten. Hierzu haben wir aber ein Multiperspektiven-Feedback etabliert, bei dem jeder/jede Einzelne jedem Kollegen und jeder Kollegin Feedback geben darf und teilweise soll. Mehr dazu findet ihr hier in einem anderen Blogbeitrag.
Des Weiteren beschäftigen wir uns gerade damit, wie wir die jeweiligen Stufen auch für die Außendarstellung unserer Mitarbeiter:innen attraktiver machen können. Ein(e) Fachexpert:in kann ja bei uns ein höheres Karrierelevel haben als eine Führungskraft. Genau diese Wahrnehmung zu schaffen, ist nicht einfach – uns ist es aber sehr wichtig.
Wir werden daher weiter an unserem Modell arbeiten, um unserer Vorstellung von „dem perfekten Karrieremodell“ näher zu kommen. Gerne halten wir euch hier auf dem Laufenden bzw. freuen uns über Feedback und eure Erfahrungen.
CEO & Co-Founder
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